Los dilemas en la sucesión de liderazgo

Colección “De empresa familiar a familia empresaria”

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Por Roberto Salas G.

Situación 

No hay una regla clave para la sucesión del liderazgo superior de la empresa, pero existen algunos principios o normas que pueden ayudar a resolver las dudas o la incertidumbre. Al conjunto de esos sentimientos lo llamaremos dilemas, y normalmente los fundadores los tienen muchas veces sin tener claridad de cómo resolverlos.

En algún momento la sucesión se vuelve una necesidad, aunque la hayamos esquivado por años; ¿por qué? Es sencillo: nadie es eterno, y los años nos dan sabiduría, pero también desgaste, ya que no pasan en vano.

De esta forma, tarde o temprano, los dilemas comienzan a comerse las noches, y los más comunes son:

i) ¿Aun teniendo herederos debo hacer un proceso como sugieren los textos especializados?,

 ii) ¿es mejor buscar al sucesor dentro o fuera de la organización?,

 iii) para obtener candidatos, ¿debo contratar un “cazador de talentos” (o head hunter) o un asesor especializado de confianza?,

iv) en los candidatos internos ¿puede o no haber familia política?.

Lo relevante

• Procrastinar o postergar lo inevitable es comprensible, pero mientras más temprano se piensa y actúa, mejor para todos (especialmente para los negocios familiares).

• Las familias empresarias están fuertemente influenciadas por el carácter del fundador o fundadora, eso nadie lo discute, pero lo que genera conflicto es el apego al rol aún con síntomas de agotamiento o declinación tanto en las empresas como en las relaciones familiares.

• Es común pensar que los herederos tienen el derecho de nacimiento de sustituir al padre o a la madre en la dirección del negocio, y eso se da principalmente en empresas pequeñas. En aquellas que han llegado a cierta escala y niveles de complejidad, es necesario abrir las opciones: a la familia política si es el caso, o entrar en un proceso de profesionalización externa.

• Hay estudios que señalan que cuando la sucesión se da en situación de alto deterioro y la empresa requiere un “golpe de timón” o una reestructuración, el externo tiene más posibilidad de éxito, pero cuando la empresa viene bien, con crecimiento orgánico y sin grandes problemas, la sucesión con candidatos internos no solo es más suave, sino que tiene altas posibilidades de cumplir expectativas.

• La sucesión, siendo un proceso, y no una búsqueda puntual (sobre todo de los principales roles de liderazgo), debe ser acompañada por la Junta Directiva o Consejo Consultivo, y si bien hay firmas de búsqueda de ejecutivos que ofrecen estos servicios, un asesor de cabecera experto en gobernanza de familias empresarias podría entender mejor las necesidades, pues  conoce en profundidad la estrategia, el protocolo familiar, la interacción, la cultura familiar y empresarial, así como también los grupos de interés alrededor de ellos.

Pros y cons

• Los procesos requieren tomar decisiones oportunas para definir requerimientos, buscar permanentemente candidatos dentro y fuera de la empresa, y en algún momento, luego de testear capacidades y habilidades, validar el liderazgo y la influencia de los candidatos para contrastar con lo que requiere la estrategia. Sin embargo, ideas preconcebidas de algunos tomadores de decisiones hacen difícil este camino.

• Cuando es claro que no hay candidatos dentro de la familia directa, estos pueden surgir de la familia política, sobre todo si ya están trabajando en la empresa; sin embargo, el proceso debe ser más riguroso y basado en cualidades y resultados.

• Se puede reconocer a tiempo candidatos internos que tienen alta aspiración,  pero sin capacidades. Aun así, los fundadores pueden actuar siendo buenos progenitores, pero malos empresarios, si no saben decir “no”.

El consejo

• Los dilemas hay que plantearlos con sinceridad y abordarlos con objetividad. Por eso, en las familias empresarias exitosas la sucesión es abordada de forma temprana y con objetividad a través de juntas directivas o consultivas que aporten en el diseño de procesos y decisiones.

• Implementar retos y desafíos a candidatos internos, para que puedan confirmar sus vocaciones y capacidades, experimentando mucho esfuerzo, sacrificio, y sobre todo estrés.

• Garantizar sucesión sin esfuerzo y solo por derecho, como muestra de confianza o amor, es un acto de alto riesgo que puede destruir la carrera de un joven talento con potencial, y generar altas pérdidas económicas y de confianza.

• Considerar siempre que la sucesión bien planificada es una oportunidad de mostrar fortaleza de gobernanza a los grupos de interés que apoyan y potencian las empresas de la familia.

• A veces los herederos no están interesados en la sucesión, y en vez de tomarlo mal o exigir que alguien tome la posta, es mejor profesionalizar el proceso con externos y entrenar a los miembros de familia para ser buenos accionistas, o en su defecto vender el negocio y focalizarse en la gestión del valor del legado monetizado, como un holding de inversiones, juntos o separados.