Los superpoderes de las empresas familiares intergeneracionales

Colección de “empresas familiares a familias empresarias”

9A

Por Roberto Salas G

Situación

La gerente comercial, una profesional de 35 años, muy canchera en establecer relaciones  y exitosa en diversos desafíos  de su corta pero excelente carrera, le sugiere de forma respetuosa y amena al gerente general y presidente (su padre, un hombre de 65 años, respetado y muy comprometido con la empresa que ha fundado hace 3 décadas), que deje de involucrarse demasiado en los temas operativos y delegue a los equipos para que estos, a través de células autónomas -según aprendió en su último curso sobre procesos ágiles e innovación- se hagan cargo de los resultados de corto plazo.

La primera reacción fue de silencio: necesario para digerir semejante solicitud que, si bien viene de su hija, con buenas intenciones y en buena onda, parecía tener un mensaje negativo sobre su presencia excesiva como fundador en los temas operativos, causando desmedro en el potencial de la empresa.

Sin embargo, no reacciona mal desde el ego, y más bien le pregunta sobre la propuesta para entender por qué sería mejor que lo actual. Mientras la escucha, piensa si su impacto se diluirá, si su poder quedaría mermado, y en el latente riesgo de abrir mano en los temas operativos importantes y la posibilidad de generar así un efecto contrario.

Lo relevante

• La propuesta de la gerente, y al mismo tiempo hija, demuestra su personalidad, seguridad y también el nivel de confianza que tiene con su padre. No toda hija de gerente se atrevería a hacer semejante sugerencia (lo que refleja un buen nivel de autoestima y relacionamiento).

• Los gerentes generales, incluso cuando son los fundadores, deben tener capacidad bifocal: es decir, estar en el corto y en el largo plazo al mismo tiempo. Sin embargo, muchas veces el micro management hace que el corto plazo gane el 90 % de la atención, perdiendo visión de largo plazo y, efectivamente, influye de manera superlativa en la cultura de la empresa y la toma de decisiones operativas.

• Cuando hay este desbalance, los pasan a ser meros ejecutores, y no pensadores o tomadores de decisiones, lo cual no es bueno ni atractivo.

-El largo plazo requiere tiempo de reflexión y espacios de acción con resultados lentos, mientras que el corto plazo requiere acciones inmediatas y tiempos de decisión cortos.

• Los jóvenes son más ansiosos por la velocidad y el multi tasking, los mayores son más reflexivos y prudentes. Estas diferencias generacionales pueden trabajar juntas, reconociendo oportunidades en lugar de conflictos, pero los obstáculos están normalmente en los egos, la capacidad de diálogo sin ofensas, y una visión compartida donde los roles se distribuyen de mejor manera.

La ventaja aprovechada

• Las diferencias intergeneracionales normalmente son vistas como fuentes de conflictos, y en efecto los causan, pero solo cuando no se ve de la manera adecuada.

• Siempre hay generaciones distintas trabajando juntas, pero a distancia. Acercarlas a través de un diálogo bien estructurado puede ser una capacidad única que combina positivamente lo mejor de ambos mundos para lograr resultados extraordinarios.

• En las empresas familiares, los fundadores -en algún momento- son vistos como lentos y obsoletos, y los jóvenes como impulsivos e ingenuos. Desde las virtudes, ambos tienen mucho que aportar: los primeros experiencia y conexiones, los segundos ambición y tecnologías nuevas.

• Cuando ambas se fusionan, se genera un efecto que puede llamarse superpoderes que además de reflejar una ventaja, es difícil de copiar, y estos se pueden resumir en:

i) visión intertemporal, es decir pensando en distintas generaciones que priorizan reputación, innovación y relaciones duraderas,

ii) cultura con sentido -donde el legado y los valores son brújulas sagradas-,

iii) inteligencia evolutiva, ya que el conocimiento se acumula y renueva,

iv) estabilidad emocional y social: evita los conflictos que destruyen vínculos,

v) innovación con raíces: así la tradición se convierte en plataforma y no en obstáculo.

Sugerencias

Para ensamblar las virtudes y los “superpoderes” en una mezcla armoniosa y sofisticada —como los buenos vinos blended— es necesario desarrollar capacidades que transformen la manera en que las personas conversan, interactúan y se coordinan.

Estas capacidades se construyen a partir de varios elementos:

i) inspirar una visión y un propósito compartidos;

ii) identificar roles y talentos, distribuyéndolos de forma consciente;

iii) discutir las instancias, indicadores y políticas de dirección a largo plazo; y

iv) establecer un sistema de gobernanza que promueva una cultura intergeneracional, mediante procesos y espacios (como mentorías cruzadas o entrenamientos en inteligencia emocional) que fortalezcan el respeto y la colaboración.

En este proceso, los fundadores —tan involucrados en el día a día de la empresa— deben transitar hacia roles de mentores y estrategas, mientras que las nuevas generaciones, deseosas de mayor influencia, deben aprender a valorar la experiencia y asumir la rendición de cuentas. El resultado de este equilibrio es un logro extraordinario.