El mentor, un copiloto y un guardaespaldas

Por Roberto Salas G.

Situación 

Algunas veces, y cada vez con mayor frecuencia, los gerentes enfrentan dilemas fuertes en el rol de toma de decisiones. Si bien hay buena literatura sobre cómo deben ser enfrentados esos temas, analizar los dilemas en la soledad puede generar ansiedad y en muchos casos incluso más inseguridad.

La imagen del gerente infalible y super héroe, sobre todo a nivel de gerentes generales, o como hoy también se les llama al estilo anglosajón “CEO” (Chief Executive Officer), es una suposición errada, ya que en la “soledad del poder”, cuando se debe enfrentar una crisis o resolver situaciones complejas con decisiones que no son obvias, se pone a prueba la capacidad de controlar el estrés y niveles altos de ansiedad a través del  discernimiento, criterios, valores, y sobre todo el saber escuchar y dimensionar los distintos y diversos impactos que cada decisión tiene en los grupos  involucrados.

Tomando la experiencia de muchos gerentes, empezando por la mía propia, las probabilidades de error se disminuyen cuando se sabe escuchar la experiencia, se validan escenarios con ayuda cercana que aportan otras perspectivas, y se evitan conflictos con regulaciones formales o expectativas informales de grupos de interés.

Organizarse mentalmente para poder abarcar estas aristas requiere una actitud abierta y de proceso lento pero eficaz para evitar ser dominado por los impulsos y la superficialidad.

Lo relevante

La toma de decisiones es el proceso y capacidad más relevante para un gerente de primer nivel y es desarrollado a través de la práctica.

La principal capacidad es saber discernir aquellas decisiones que son tácticas, operativas, de bajo costo de error y reversibles; de aquellas que son estructurales, estratégicas, irreversibles, o si se pueden revertir tienen un altísimo costo que puede poner en riesgo la sostenibilidad financiera o reputacional de la empresa.

Las empresas con fuerte institucionalidad, donde la sucesión o elección del equipo gerencial, y sobre todo de la gerencia general, son productos de procesos y pruebas formales, normalmente tienen un mejor desempeño.

Otro elemento fundamental, es que el desarrollo de esta capacidad normalmente no se hace en solitario, sino junto con equipos de apoyo que se van formando de manera intencional o por necesidades emergentes en cada momento de la carrera del profesional.

En este sentido, los “mentores” que ayudan a generar guías, ideas y soluciones antes de estas ser presentadas en las discusiones formales como juntas o consejos directivos, es sumamente valioso. Igual, alguien del equipo que tenga sentido y orientación estratégica sirva como un “copiloto” o socio de confianza para rebotar ideas. Y, en tercer lugar, es sano y positivo contar con un experto en los temas regulatorios y normas que sea un “guardaespaldas” para evitar errores y asumir responsabilidades bien calculadas.

Pros

+Normalmente mentores bien elegidos y de extraordinaria experiencia en roles de primer nivel, aunque no sea de la misma época o sector industrial, son una luz que ayuda en el crecimiento personal y profesional, y sobre todo a resolver problemas complejos al ofrecer perspectivas de situaciones parecidas en otras instancias que se pueden adaptar al momento y circunstancias actuales. Sin embargo, es posible que se pueda crear dependencia si dura mucho tiempo, o se lo hace sin un plan predeterminado.

+Los copilotos son fundamentales, sino pregúntele a un capitán de avión. La perspectiva es distinta al mentor, ya que no es un guía para alcanzar metas de mediano o largo plazo, pero es valioso para tener perspectivas y opiniones distintas en temas puntuales. La clave de un buen copiloto es que tenga la confianza para disentir, el coraje para pensar independiente, y la inteligencia emocional para comunicarse con empatía. El gerente financiero, o el de marketing, a veces tienen más estas características.

+La sabiduría está en la humildad y la prudencia, y esta última normalmente está en poder anticipar los impactos que una decisión tiene en las diversas aristas de impactos. Por eso es importante tener un “guardaespaldas” que ayude a anticipar y mitigar los riesgos de los impactos de las decisiones, sobre todo en los aspectos legales o regulatorios. A pesar de esto, los abogados internos o externos, que son los ideales en este rol, no siempre son valorados en este sentido que presento, y son más bien consultados por excepción cuando son estrictamente necesarios, y no como una práctica normal.

+Si bien estos roles son muy importantes, en mi opinión, hay que cuidar que el nivel de acercamiento del copiloto o el guardaespaldas no se vea como una muestra de favoritismo respecto a los otros miembros del equipo, siendo importante balancear el tiempo que se les asigna o presta atención a todos los miembros del equipo.

Cons

-Todo gerente, sobre todo el gerente general, de cualquier empresa, familiar o no, debe al menos analizar y preguntarse si cuenta con alguien que le apoya como Mentor, un colega que haga el rol de Copiloto, y otro que le Guarde las espaldas de temas legales.

-Estos roles no requieren necesariamente nombramientos formales, son roles que se adoptan por la práctica. En el caso del mentor, que es más escaso, es posible encontrarlo dentro de la empresa, aunque normalmente es recomendable que sea externo para mantener su criterio independiente, sea de alta confianza, experiencia, sabiduría y, sobre todo, integridad.

-En empresas familiares con procesos sucesorios buenos, los mentores deberían ser los fundadores que están pasando el mando, pero en la práctica muchas veces las relaciones con los sucesores son algo tensas, o con niveles de fricciones, lo que abona a tener opciones externas que incluso ayuden a mejorar esas relaciones en el proceso.

-Todos en la madurez de nuestras carreras o empresas, deberíamos convertirnos en mentores de nuevas generaciones, en honor de quienes nos inspiraron o guiaron, y en beneficio de apoyar a formar nuevos líderes.

-Estos tres roles, bien manejados y ejercidos, potencia de manera superlativa a subir en la escalera empresarial de manera más rápida y con menos errores. No significa inseguridad o debilidad de la persona, sino más bien que sabe rodearse, potenciarse y acercarse al éxito.