Necesitando la sucesión, pero sin ganas de retirarse: El síndrome del Emperador

De la colección “de empresa familiar a familia empresaria”

Por Roberto Salas G

Situación

Don Armando tiene 75 años, y los últimos 50 años los ha dedicado a construir un negocio del cual su familia ha sido testigo de primera plana y con el tiempo se convirtieron en colaboradores, accionistas y dirigentes, junto con él.

Su vida es la empresa y cree no tener vida fuera de ella jubilado o retirado. Ha tardado la sucesión o postergado muchas veces el momento de soltar el control de largo plazo y el día a día, no porque sus hijos o hijas no estén listos, sino porque su esencia, su carácter, su estilo de vida, se lo impide.

Ha visto el caso de otros amigos que cedieron a las presiones familiares, y los negocios en la segunda generación fueron un desastre. O haciéndolo bien, terminaron vendiendo la empresa en el primer momento de una oferta no solicitada interesante.

O los otros casos, en los cuales el aburrimiento o la falta de actividad terminaron matando las ganas de vivir, generando depresión y por último la misma muerte.

La inquietud está presente más que nunca y la pregunta sencilla que ronda en sus pensamientos es si es posible hacer la sucesión sin retirarse a hacer nada.

Lo relevante

- Todos los fundadores desarrollan un altísimo sentido de pertenencia respecto a la empresa o grupo empresarial que construyen. Es ese sentido que ha servido para defender y proteger el negocio de las crisis, así como también a invertir para aprovechar las oportunidades.

- Es conocido escuchar que “el fundador influye tanto con su visión, como con su carácter”. Lo primero, la visión, fue la inspiración para idear y hacer realidad una idea, que hoy es una empresa; y el segundo, el carácter, es la fuerza que permitió sostenerla y hacerla crecer. Cuando se fusionan la visión y el carácter, se pueden crear síndromes de apego, como el Síndrome del Emperador, que le hace creer que la empresa sin el fundador no iría a ningún lado, es imprescindible, y genera una sensación de necesidad de estar apegado al poder y control de la organización que creó.

- Este síndrome, es uno de los estados mentales que se fijan como paradigmas irrenunciables, generando situaciones negativas. Es más evidente cuando aparece una tendencia imparable de declinación del negocio, y la familia que está dentro de la empresa comienza a presionar por mayores espacios de actuación y poder de decisión que el Emperador no está dispuesto a dar.

- Este síndrome no es difícil de identificarlo, pero es muy complejo de aceptarlo por parte de quien lo sufre, ya que está impregnado en su idiosincrasia individual y potenciado por su carácter. Por esta razón, si bien es detectable, es difícil de solucionarlo a tiempo, y muchas veces solo se implementan los cambios cuando la empresa ya está afectada, o las relaciones familiares ya tienen heridas fuertes.

- Hay modelos de gobernanza corporativa y familiar que permiten manejar a tiempo esta situación, pero normalmente depende de la apertura del fundador a reconocer que hay vida, y muy buena, después de ceder el día a día, es decir, “quitar las manos, pero mantener la vista.”

Pros y Cons

+ El fuerte compromiso del fundador con la empresa es un activo intangible que normalmente es bien visto por todos los grupos de interesados, incluyendo los bancos y proveedores, y sobre todo los

clientes o distribuidores más antiguos. Pero cuando hay desgaste del modelo de negocio, e inflexibilidad por apego al pasado, o intransigencia frente a otras opiniones, normalmente las cosas van mal.

+ Este síndrome es un estado mental, que es efectivo para generar certezas y confianza cuando el contexto está a favor. Pero, cuando las cosas se complican o se hacen más difíciles de conciliar los intereses entre miembros de familia de segunda o tercera generación, este estado mental genera fricciones y reduce la confianza afectando la dinámica en los relacionamientos con familiares y con los ejecutivos de la empresa.

+Los expertos en gobernanza de familias empresarias han estudiado muchos casos y hay evidencias empíricas de cómo manejar los riesgos, aunque cada familia empresaria es un caso sui generis.

Consejo

Tanto el fundador, como la familia, deberían evitar abordar el tema basado en confrontaciones violentas o confusas.

Tener conversaciones difíciles no es generar conflictos enfrentado los temas que normalmente evitamos o evadimos. El experto en este tipo de conversaciones es el que aborda los temas sin generar conflictos, sino generando conciencia.

El primer punto de ganar conciencia en este tema es entender los reales temores, causas, y pensamientos que provocan el estado mental que obstaculiza una sucesión oportuna y ordenada.

Si la dinámica de la familia, o la forma en que se relacionan, es de desconfianza e incluso de dureza en el trato, es recomendable establecer la conversación con apoyo externo, como un asesor o un miembro del Consejo como facilitadores.

Hay ejemplos de Emperadores que encontraron roles muy importantes al dejar el día a día. Estos ejemplos deben ser conocidos a través de literatura especializada, o participar en institutos y redes organizadas de empresas familiares que permiten acceso a conocer y compartir con líderes que ya fueron exitosos, lograron buenos resultados y mejor calidad de vida, desmitificando los casos catastróficos, que normalmente son la excepción y no la regla.

El mejor proceso es pasar de “ejecutivo-operador a estratega-mentor”. Protegiendo roles y atribuciones a través de Protocolos corporativo y familiar de carácter obligatorio.

Este proceso de sucesión no es un evento, es un proceso que puede durar de uno a tres años, y debe ser dirigido por el mismo fundador, donde paso a paso se estructura principalmente el gobierno corporativo deseado, el perfil del cargo, y los requerimientos que deben cumplir los candidatos miembros o no de la familia, permitiendo que la decisión final sea de la instancia de dirección de mayor jerarquía.

Así como se define muy bien el rol del sucesor también debe estar claro el “después” del fundador, su rol (ejemplo: Presidente del Consejo Directivo), procesos a su cargo (ejemplo: Relaciones internacionales, contactos con gobierno, medios de comunicación), remuneraciones y beneficios.

En resumen

No solo es posible vencer el síndrome del Emperador, sino que es necesario manejarlo para el bien del negocio y de la familia.

La clave es manejar el proceso con mucha empatía, evitando confrontaciones y más bien generando conciencia.

Hay maneras de garantizar procesos exitosos a través de herramientas de gobierno corporativo y protocolo familiar, que de manera oportuna y con apoyo de facilitadores- asesores expertos pueden garantizar un proceso exitoso.